干部人员能上能下。

　　更高素质的劳动者是新质生产力的第一要素。现代企业作为资产、管理者和劳动者高度融合的经济组织，系统内部管理通过改革变革，能最大限度调动每一个层级中人的力量，为因地制宜发展新质生产力提供组织中最活跃的“原动力”。

　　宁夏水务投资集团公司的内部变革，不仅关联着3000多名员工的幸福，更牵动着500多万城乡群众饮水、重点工业园区和千余家企业的命脉。2018年，该集团入选“双百企业”后，刀刃向内，坚决打破管理人员“铁交椅”、员工“铁饭碗”、收入“大锅饭”，逐步建立起干部人员能上能下、收入分配能增能减、基层员工能进能出的机制，推动“三项制度”改革有效落地，激发了高质量发展的内生动力。

　　“我们通过全面评估盘点，将薪酬、绩效考核、员工职级晋升等一系列激励员工成长成才的关键制度进行升级改革，统一了同类型子公司薪酬结构、绩效考核方式、职级体系、三定标准等。”4月22日，宁夏水投集团人力资源部门负责人告诉记者，关键岗位、急需紧缺人才的薪酬水平提高了，首席工程师、首席技师薪酬水平等同于甚至高于管理序列副总经理级别薪酬，员工的绩效贡献与公司的经营业绩紧密挂钩，收入能增能减。全面实施预算管控，绩效考核工资占比不低于40%、绩效工资差距最高达40%。一石激起千层浪，专业技术人才开始向一线流动。

员工争当技术能手。

　　2020年以来，宁夏水投集团新选拔调整122名管理人员，选拔使用72名年轻管理人员；集团及各公司375名中层管理人员竞争上岗、34人末位淘汰和不胜任退出；打通职能、技术、技能骨干人才职级晋升通道，开展职能、技术、技能序列350名人员职级晋升评审。管理人员能上能下形成新机制。

　　郭辉是宁夏水投集团宁东水务公司运营管理部副部长，2020年，他在宁夏水投集团开展的一次供排水泵站运行工技能大赛上脱颖而出，此后3年，通过精湛的业务水平和创新能力，薪资水平连升两级，并竞聘成功，从一名基层技术人员成长为管理人员。他告诉记者，改革后，职工可以有职能、技术、技能多通道实现自我价值，大家练技术、钻业务，争当技术能手、技术工匠和示范班组，劲头很足，企业从内到外透着蒸蒸日上的“气质”。

　　核心人才队伍的稳定，是成长创新型企业的根基。2019年，宁夏水投集团在云澜科技公司试点员工持股混合所有制改革，构建企业与员工“利益共享、风险共担”的“命运共同体”。现在，员工持股比例从15%提高至30%，员工近三年股权分红收益率达到12.3%。

技术竞赛。

　　企业有活力，创新有动力。2023年初，上海交通大学博士研究生杨健辞掉上海的工作，毅然来到宁夏水投集团谋求发展，先后参与搭建智慧水务平台；创建统一96669服务热线；打造“我的宁夏”APP和“互联网+城乡供水”工程，服务宁夏民生项目建设。杨健说：“股权激励持股员工很令人振奋，努力与收获成正比，大家的动力更足、公司的面貌更加积极向上。”

　　近年来，宁夏水投集团科研强度为1.5%。截至2023年，共获得知识产权241项，水利科技进步奖38项。

　　国企改革“宁夏水投版”的三年行动交出“答卷”：2021年，成为宁夏唯一入选国务院国资委“国有企业公司治理示范企业”；2022年，荣获水利部百强企业，拿下水利行业最高科技奖“大禹奖”；营业收入、利润总额双双跻身“50强”。

　　发展无止境改革无穷期。“三项制度”管控模式依然在水投集团不断优化和调整，以匹配企业高质量发展的管理体系，推动生产力迭代升级、实现现代化。（宁夏日报记者　裴云云　文/图）