近年来，宁国运集团坚持用好改革这个“关键一招”，持续激活高质量发展引擎，坚定不移做强做优做大，实现资产规模超1000亿、营业收入超100亿的跨越式发展。

　　对于集团本部不足40人的宁国运而言，针对摊子大、项目多的现状，如何用一根“绣花针”穿起管理的“千条线”，在两轮国企改革行动的东风中，企业找到了解题良策。优化组织结构和管理机制，精简层级和管理冗员，成为破题的必选良策。

　　治理之要，贵在至简。按照国企改革精神，宁国运着力“改机制、改根子”，以管资本为纽带，通过精准授权，充分释放权属企业市场化经营活力，依企施策、高效灵活的经营机制得到实践证明和各方认可。

　　针对企业项目拓展实践中，一些单一项目建设运营须组建法人主体的实际情况，宁国运牵住“牛鼻子”，从制度机制上深层次挖潜，靶向施治，出台规范文本。明确除重大决策事项由股东决策之外，项目公司自身只承担日常经营和安全生产职能，从顶层设计上防止了链条长、层级多、效率低的“臃肿病”，形成“三简”的高效运行治理机制。

　　简架构。对于新设独资或全资项目公司，不配备管理岗位和管理职数。对于股权多元化项目公司，决策及管理人员以兼职为主，实现队伍精简精干。

　　简管理。明确以二级企业直管或委托属地子公司代管为主的方式，负责项目公司资金统筹、报表编制等财务管理，实施过程坚持“一企一策”，实现项目公司集中精力抓运营、创效益。

　　简考核。对于项目公司绩效考核，以经营业绩、成本控制、安全生产方面指标为主，减少或取消非经营考核指标，切实减轻冗余包袱。对实现管理方式转变的存量项目公司，在考核上视同完成法人户数压减，并从法人压减指标中剔除。

　　自新一轮国企改革提升行动以来，宁国运通过优化机制压减项目公司10户。今年接续出招，扩大“压三减四”成果，明确刚性约束，并着力对剩余7户项目公司进行再精简。下一步，将继续做足文章，逐步有序清理和整合重组三级企业，适时推动“子改分”，力争3年内实现存量三级及以下企业压减10%。

　　“要强化企业思维，大力推行集团去行政化、本部去机关化，压降管理层级，简化制度流程，不层层加码，不折腾企业，支持各企业内生驱动发展。”近期，宁国运负责人在会议上如是强调。

　　立足新一轮国企改革深化提升行动的攻坚之年，宁国运聚焦增强核心功能和提升核心竞争力，破除制约企业发展的机制壁垒，企业活力不断增强、效益不断提升、发展更加强劲，为不断做强做优做大奠定了坚实的现代企业制度基础。（宁国运供稿）